Warum machen wir es nicht wie die Schweden?

JA, ES IST RICHTIG: Deutschland muss das Klima für Sprunginnovationen dringend verbessern. Zu oft bewegen sich vermeintliche Neuerungen in bekannten Bahnen. Selten ist die Bundesrepublik die Wiege wissensintensiver, digitaler Innovationen mit disruptivem Potenzial. Deshalb hat das Bundeskabinett beschlossen, von 2019 an mit einer neuen Agentur Abhilfe zu schaffen. Der Regierungsbeschluss sieht eine betont schlanke Behörde vor mit einer unternehmerisch ausgerichteten und politisch unabhängigen Governance. InnovationsmanagerInnen sollen mit besonderen Handlungsfreiräumen risikobehaftete Projekte durch Wettbewerbe fördern. Ermöglichen soll dies eine Personalpolitik, die nicht auf Kontinuität und Steuerung, sondern auf Mobilität und Eigenverantwortung setzt. 

 

Das Ziel ist richtig, aber ist es auch der eingeschlagene Weg dorthin? Eine Frage, die sich am besten mit einem Blick ins Ausland beantworten lässt: Die Idee zur neuen Agentur entstand in Anlehnung an die US-amerikanische Defense Advanced Research Projects Agency. Weitere Inspiration gab die schwedische Innovationsbehörde VINNOVA. Betrachtet man das schwedische Innovationssystem und VINNOVAs Rolle darin genauer, erscheint die deutsche Entscheidung, eine neue Behörde zu gründen, plötzlich alles andere als zwingend. Was können wir wirklich von Schweden lernen? Ein Überblick.

 

Seit mehr als fünf Jahren führt das skandinavische Land das European Innovation Scoreboard an. Die überragende Innovationsleistung wird häufig mit den hohen Ausgaben für Forschung und Entwicklung erklärt, die 2016 mit 3,25 Prozent des BIP europaweit an der Spitze lagen. Doch diese Erklärung greift zu kurz. Ein weiterer, womöglich der entscheidende, Grund für Schwedens Erfolg ist VINNOVAs Strategie, nicht nur Sprunginnovationen zu fördern, sondern die gesamtgesellschaftliche Innovationsfähigkeit. 

 

Die dem Ministerium für Unternehmertum und Innovation nachgeordnete Behörde verfügt jährlich über 300 Millionen Euro, das sind zehn Prozent des staatlichen Forschungsbudgets. Statt auf einzelne risikobehaftete Projekte zu setzen, wie die geplante deutsche Agentur für Sprunginnovationen das soll, versucht VINNOVA ein Klima zu schaffen, das den Mut zum Ausprobieren genauso würdigt wie das Scheitern und vor allem das daraus resultierende Lernen. 

 

In den ersten Jahren arbeitete VINNOVA dabei an der Schnittstelle zwischen Wissenschaft und Privatwirtschaft, ihr Ziel waren Innovationen für den Markt, getrieben von unternehmerischen Interessen. Daher auch der Name der 2001 gegründeten Behörde, ein Wortspiel aus den schwedischen Worten für (wirtschaftlichen) Gewinn und Innovation. Inzwischen jedoch hat sich VINNOVAs Strategie gewandelt. Heute zielt ihr Förderportfolio auf nachhaltiges Wachstum durch technologische und soziale Innovationen ab. Diesen Wandel spiegelt auch die Chefetage der Behörde: Ihr erster Leiter war ein Universitätsprofessor, seine Nachfolgerin eine Ingenieurin. Seit August nun leitet mit der 43 Jahre alten Darja Isaksson eine Repräsentantin der digitalen Gründerszene die Behörde, eine Vordenkerin der gesellschaftlichen Transformation.

 

Was die Schweden außerdem begriffen haben: Ein fortschrittliches Land braucht auch eine innovative öffentliche Verwaltung. Deshalb hilft VINNOVA seit 2012 dem Staat selbst auf die Sprünge. Innovationslabore sollen die Zusammenarbeit zwischen den Ministerien erneuern, ein Weiterbildungsprogramm für mehr Innovationsfähigkeit wurde eingeführt, das sich an öffentlich Beschäftigte richtet. VINNOVA fördert außerdem den öffentlichen Sektor als geschützten Experimentierraum, indem es zum Beispiel kommunale Verkehrsbetriebe bei der Erprobung des autonomen Fahrens unterstützt. Auch neuartige öffentliche Vergabeverfahren werden mithilfe von VINNOVA entwickelt.

 

Radikale Innovationen entstehen nach dem Verständnis von VINNOVA aus sektorenübergreifenden, manchmal unkonventionellen Partnerschaften. Und – ebenso wichtig – aus diversen Teams: An den geförderten Projekten, so verlangt es VINNOVA, sollen Frauen und Männer gleichermaßen Anteil haben, nicht nur was die Arbeitsstunden angeht, sondern auch die Leitungspositionen. 

 

Natürlich muss eine Behörde, die Innovationen fördern will, auch ihre eigenen Abläufe innovativ gestalten. Anträge an VINNOVA können deshalb ausschließlich online eingereicht werden, es folgt ein meist zweistufiges Auswahlverfahren. Für die zweite Runde müssen nur die in die engere Wahl genommenen Erstanträge zu längeren Fassungen ausgearbeitet werden. Dies spart Kosten und erleichtert kleinen Organisationen, NGOs oder Start-ups zum Beispiel, Mittel zu beantragen. Zum Förderportfolio von VINNOVA gehören neben Forschungs- und Innovationsprojekten auch Wettbewerbe, die Finanzierung von Forschungsclustern, Stipendienprogramme und Weiterbildungen.

 

Auch die Personalpolitik ist für eine Behörde ungewöhnlich. Die knapp 200 Angestellten in Stockholm, Brüssel, Israel und im Silicon Valley rekrutieren sich vorrangig aus der Forschung oder aus Unternehmen. Fast ein Viertel von ihnen verfügt über einen Doktortitel. Ob das so bleibt, ist fraglich: Sogenannte Schnittstellenkompetenzen und Formen informeller Bildung gewinnen an Relevanz gegenüber formalen Qualifikationen. Zukünftig werde wichtiger, wie die BewerberInnen zu VINNOVAs Leitwerten – Respekt, Mut, eigenverantwortliches Handeln– beitragen können, sagt VINNOVAs langjähriger Verwaltungschef Leif Callenholm. 

 

Die Behörde ist in der thematischen Ausgestaltung ihrer Förderprogramme frei, solange sie mit der Agenda 2030 der Vereinten Nationen vereinbar sind. Außerdem schreibt die Regierung ab und zu besondere Themenwünsche der nachgeordneten Behörde ins Portfolio. 2016 war das fünf Mal und im darauffolgenden Jahr drei Mal der Fall. Von Übersteuerung oder Mikro-Management kann also keine Rede sein. 

 

Mit diesem inhaltlichen Gestaltungsspielraum wirbt VINNOVA genauso um neues Personal, wie mit dem "kreativen und offenen Arbeitsklima". Seit 2015 bietet das Stockholmer Büro dafür den passenden physischen Experimentierraum. Statt fester Arbeitsplätze gibt es in dem "aktivitätsbasierten" Büro Ruhezonen, eine offene Lounge und Workshop-Räume. Je nach Aufgabe wählen die Angestellten die passende Zone. Um diesen kreativen Raum gut nutzen zu können, gab es Trainings, in denen die Angestellten Methoden erlernten, um Workshops interaktiv zu gestalten, um neue Ideen kreativ zu entwickeln und um BürgerInnen in der Programmentwicklung einzubinden. Wichtiges Rüstzeug für Staatsdienende, die sich als echte DienstleisterInnen der Gesellschaft verstehen.

 

Lehren für Deutschland

 

Der richtige Weg zu mehr radikalen Innovationen aus und für Deutschland ist nicht eine neue Behörde. Sprunginnovationen lassen sich nicht explizit fördern. Stattdessen sollten die Bundesministerien für Bildung und Forschung (BMBF) sowie für Wirtschaft und Energie (BMWi) zusammen mit weiteren Ressorts die Innovationsfähigkeit und -kultur in allen Sektoren weiterentwickeln. Nicht zuletzt in ihren eigenen Reihen! Ein erfolgreicher Innovationsstandort braucht Förderinstitutionen, die mit Offenheit, Vielfalt und Mut unbürokratisch Forschung und Innovation fördern und finanzieren. 

 

Die vom Bundeskabinett beschlossene Governance der Agentur für Sprunginnovation benennt dafür wichtige Ansatzpunkte. Aber die Vorschläge sind nicht in einer einzelnen Behörde, sondern peu à peu in das gesamte F&E-Fördersystem zu integrieren, wie das schwedische Beispiel zeigte. Es liefert uns darüber hinaus vier Ansatzpunkte für mehr Sprunginnovationen in Deutschland:

 

1. Ein breites Innovationsverständnis und gewagte Ideen unbürokratisch fördern: Der politische Konsens, was eigentlich unter einer Innovation zu verstehen ist, sollte gestärkt werden. Zwar umfasst die Hightech-Strategie technologische und soziale Innovationen, aber was genau letztere eigentlich sein sollen, wie sie mit den technischen interagieren und wie sie zu fördern sind, bleibt häufig unklar. Antragsverfahren für F&E-Mittel sollten digital und mehrstufig sein, sie sollten auch die Förderung gewagter Vorhaben früh, ergebnisoffen und unbürokratisch ermöglichen.

 

2. Eine innovationsaffine und kreative Verwaltung mit Experimentierräumen aufbauen: BMBF und BMWi sollten Experimentierräume, wie sie der Koalitionsvertrag ("GovLabs") vorsieht, einrichten, in denen Förderprogramme ergebnisoffen mit Projektträgern und Zielgruppen entwickelt werden (vgl. Staatslabor und MindLab). Kommunen, Städte und Behörden sind stärker als bislang als Testraum für Innovationen, zum Beispiel für Neues Arbeiten oder regulatorische Neuregelungen, zu nutzen. Eine mehr an Nachhaltigkeit und Innovation statt Wirtschaftlichkeit orientierte öffentliche Beschaffung wäre dafür ein wichtiger Katalysator.

 

3. Der öffentliche Dienst muss sich für neue Berufsgruppen öffnen: Die Personalpolitik sollte sich stärker an agilen und kreativen Kompetenzen als an formalen Qualifikationen der für sie klassischen Berufsprofile ausrichten. Für öffentlich Beschäftigte gilt es mehr Anreize zu schaffen, Erfahrungen in anderen Sektoren zu sammeln. Für die nötigen Weiterbildungen und das anschließende Erproben und Vertiefen der neuen Fähigkeiten sollte genug Freiraum da sein. 

 

4. Mehr Vielfalt und Offenheit für radikale Ideen in der Politikberatung: Bei der Besetzung der Auswahlkommissionen des BMBF ist neben der Fachkompetenz auf eine breite Streuung von Geschlecht und Alter zu achten. Nur eine geschlechtergerechte Sprache etabliert ein offenes und inklusives Innovationsklima. Dass die erste Skizze zur Agentur für Sprunginnovation von acatech keine weibliche Form kannte ("Gründerdirektor"), sendete das falsche Signal an die Frauen im F&E-System. Personelle Überschneidungen zwischen den innovationspolitischen Beratungsgremien der Bundesregierung (dem Hightech-Forum, der Expertenkommission für Forschung und Innovation sowie dem Innovationsdialog) sind zu reduzieren, um neuen Perspektiven Gehör zu schenken. Ernennungen in die Beratungsgremien sollten nicht allein auf Grund institutioneller Zugehörigkeit und Leitungsposition erfolgen, sondern auch auf Grund kontroverser und mutiger Positionen. 

 

Christin Skiera ist Verwaltungswissenschaftlerin und hat mehrere Jahre für VINNOVA gearbeitet. Mit einer Interviewreise untersuchte sie  im Sommer 2018 die Innovationskraft der nordischen Länder. Mit Politics for Tomorrow engagiert sie sich für einen modernen Staat.