Fraunhofer-Präsident Holger Hanselka über den Stellenabbau trotz Rekorderträgen, das Erbe seines Vorgängers, das Festhalten an US-Software und warum er die AfD nicht zur Hauptgefahr erklären will.

Holger Hanselka, 64, ist Maschinenbauingenieur und seit August 2023 Präsident der Fraunhofer-Gesellschaft. Vorher war er Präsident des Karlsruher Instituts für Technologie (KIT) und Vizepräsident der Helmholtz-Gemeinschaft. Foto: Fraunhofer / Stefan Obermeier.

Herr Hanselka, Jubeln und Sparen gehen bei Ihnen zusammen. Die Wirtschaftserträge der Fraunhofer-Gesellschaft seien 2025 auf ein Allzeithoch gestiegen, feierten Sie neulich per Pressemitteilung. Drei Wochen vorher hatten Sie allerdings bei einer internen Townhall-Videokonferenz den FhG-Mitarbeitern verkündet, dass bis Ende 2028 1.200 Vollzeitstellen wegfallen müssen. Wie geht denn das zusammen?

Man muss das Fraunhofer-Modell verstehen. Formal kommt maximal ein Drittel unserer Finanzierung als Grundfinanzierung, mindestens ein Drittel müssen wir aus der Wirtschaft erwirtschaften und ein Drittel aus öffentlichen Erträgen im Wettbewerb. Dieser hohe Anteil an selbsterwirtschafteten Erträgen ist unser Alleinstellungsmerkmal. Bei uns geht es darum: Sind wir am Markt relevant? Ist die Industrie bereit, für das, was wir tun, zu bezahlen? Das ist für uns das am schwersten verdiente Geld und die höchste Anerkennung unserer Leistung. Deshalb haben wir gefeiert, dass Fraunhofer 2025, in einem Jahr, in dem die Welt gewackelt hat und alle von Krise reden, die Wirtschaftserträge noch einmal auf ein Allzeithoch gesteigert hat. Das ist ein Beleg dafür, dass unsere Kompetenzen am Markt gebraucht werden. Gleichzeitig werden die öffentlichen Mittel weniger. Seit drei Jahren gibt es deutlich weniger Ausschreibungen vom Bund, um die wir uns überhaupt bewerben können. 

Dass der öffentliche Anteil sinkt, ist im Grundsatz nicht falsch, weil Fraunhofer zurück zum Fraunhofer-Modell muss. Aber wenn er überproportional sinkt, entsteht eine Unterdeckung. Dazu kommen steigende Kosten durch Tarif, Energie, Inflation. Die drei Prozent Zuwachs, die wir wie die anderen außeruniversitären Forschungsorganisationen aus dem Pakt für Forschung und Innovation (PFI) erhalten, beziehen sich bei uns nur auf ein Drittel unseres Budgets, nämlich auf den Teil der staatlichen Grundfinanzierung. Nicht auf nahezu 100 Prozent, wie bei den anderen. In Summe haben wir derzeit ein strukturelles Defizit von zwei Prozent des Haushalts. Wir können Effizienzen heben, weiter am Markt akquirieren und unsere Erträge steigern, was wir machen. Aber das reicht nicht. Also was tun? Investieren müssen wir weiter, sonst sind wir irgendwann nicht mehr state of the art. Sachmittel kann man nur begrenzt kürzen. Also müssen wir auch an die Personalkosten ran, um Kosten zu senken.

Das strukturelle Defizit haben Sie schon vor mehr als einem halben Jahr beziffert und Reformen verkündet. Von Stellenabbau war da allerdings noch nicht die Rede. Verkünden Sie die ganze Wahrheit über den wirtschaftlichen Zustand der FhG nur in Scheibchen?

Nein, ich würde nicht sagen, dass das scheibchenweise war. Als ich Fraunhofer-Präsident wurde, habe ich sehr schnell das systemische Problem erkannt und benannt. Daraus habe ich einen Aufruf mit drei Narrativen in die Organisation gegeben: Wir müssen zurück zum Fraunhofer-Modell, konsolidieren und Stärken stärken. Und dann durfte ich sehen, wie stark dieser Appell wirkt. So ist das bei Fraunhofer: Die Institute übernehmen dezentral Verantwortung und leisten aus dieser Verantwortung heraus ihren Beitrag.

Sie hatten damals gesagt, die Institute müssten ihre Wirtschaftserträge steigern, um das Defizit auszugleichen. Genau das ist passiert. Was also haben Sie nicht vorhergesehen?

Die Institute haben geliefert, und das finde ich wirklich große Klasse. Nicht vorhersehbar war damals, dass die öffentlichen Erträge nicht nur nicht mehr wachsen, sondern schrumpfen würden, und das in allen Bereichen. Die Institute können noch so viele Anträge Richtung Bund, Länder oder Europäische Union schreiben, wenn daraus keine Aufträge werden, merkt man das am Jahresende in der Kasse.

"Nicht warten, bis wir mit dem Rücke an der Wand stehen."

Also keine scheibchenweise Kommunikation, sondern eine scheibchenweise Erkenntnis?

Die Wahrscheinlichkeit, dass plötzlich alle Geldquellen wieder sprudeln, ist in der heutigen Zeit eingeschränkt, so will ich es mal formulieren. Deshalb haben wir als Vorstand gesagt: Jetzt müssen wir vorausschauend handeln, solange wir noch über die nötigen Reserven verfügen. Wir müssen einen Transformationsprozess starten, damit wir reaktionsfähig bleiben und nicht warten, bis wir mit dem Rücken an der Wand stehen, und dazu gehört neben der Ertrags- und Effizienzsteigerung auch der Abbau von Stellen. Das war eine unternehmerische, vorausschauende Entscheidung.

Müssten Sie an der Stelle nicht einmal Ross und Reiter benennen und sagen: Es war Ihr Vorgänger Reimund Neugebauer, der über Jahre so stark auf öffentliche Aufträge und Initiativen gesetzt hat, und zwar aus politisch-strategischen Motiven, bis das von Ihnen beschriebene Fraunhofer-Modell zwangsläufig aus dem Gleichgewicht geraten musste?

Meine Lebenserfahrung sagt mir, meinen Vorgänger oder meine Vorgängerin niemals im Nachhinein öffentlich zu beurteilen. Man muss Handeln immer aus der jeweiligen Zeit heraus sehen. Alles andere wäre nicht fair.

Die Warnungen, dass da etwas gehörig schiefläuft, hat es aber schon damals Fraunhofer-intern gegeben.

Die Strategie meines Vorgängers war, ein möglichst starkes Wachstum bei den Erträgen zu erzeugen, bei den öffentlichen wie denen aus der Wirtschaft, um dadurch so viel Anerkennung der Politik zu erreichen, dass die sich letztendlich in einer entsprechend erhöhten Grundfinanzierung widerspiegelt.

"Darum stelle ich mich jetzt auch in der laufenden Sanierungsphase nicht hin und sage: 
Wir brauchen mehr Geld. Das gehört sich nicht."

Eine Strategie, die gescheitert ist.

Deshalb kann man aber nicht sagen, Neugebauer habe etwas falsch gemacht an der Stelle. Er hatte eine Hypothese. Diese Hypothese hat sich nicht erfüllt. Hätte sie sich erfüllt, wäre Fraunhofer heute mehr durch öffentliche Mittel finanziert. Dann bekämen wir immer noch deutlich weniger als alle anderen Organisationen im PFI, aber der Abstand wäre geschrumpft. Meine Herangehensweise ist eine andere. Pakte werden normalerweise in beide Richtungen geschlossen: Es gibt das vereinbarte Geld, aber eben auch nicht mehr. Deshalb hat auf Bundesseite auch niemand Appetit verspürt, bei der Fraunhofer-Grundfinanzierung über das Vereinbarte hinauszugehen. Darum stelle ich mich jetzt auch in der laufenden Sanierungsphase nicht hin und sage: Wir brauchen mehr Geld. Das gehört sich nicht. Unser Defizit lösen wir allein, dazu brauchen wir kein zusätzliches Geld von den Zuwendungsgebern. Was ich allerdings von Bund und Ländern brauche, ist die ideelle und politische Unterstützung, dass wir in der Konsolidierungsphase den Personalumbau sozial verträglich hinbekommen.

Zum Erbe Ihres Vorgängers gehört auch die SAP-Einführung. Die beschäftigte Fraunhofer über Jahre und war nach allem, was ich höre, vor allem in der Anfangsphase völlig misslungen. Auch ein Grund für das aufgelaufene Defizit?

Auch an der Stelle kann ich die Vergangenheit nicht bewerten. Irgendwann hat man entschieden, eine neue Software einzuführen, und ich glaube, es war überall zu lesen: Das ist nicht besonders glücklich gelaufen. Das muss man nicht schönreden. Die große Herausforderung war: Man kauft nicht einfach eine Software, und danach ist die Welt gut. Der Software folgend muss man Prozesse und Abläufe anpassen. Die Software ist nicht das Problem, sondern das Verhalten der Organisation bezogen auf die Software. Heute sind wir aber voll funktionsfähig. Aber der Weg dahin war besonders steinig, weil man es damals aus jetziger Sicht nicht so aufgesetzt hat, wie man es hätte tun müssen. Deshalb hat Fraunhofer auf dem Weg dorthin mehr Geld ausgegeben als geplant.

Können Sie beziffern, wie viel die Einführung tatsächlich gekostet hat?

SAP liegt heute beim zuständigen Fachvorstand, Axel Müller-Groeling, der unter anderem ins Amt kam, um die bei der Einführung entstandenen Schwierigkeiten zu bewältigen und hier ein neues Team mitgebracht hat.

Die Kosten sollen im dreistelligen Millionenbereich gelegen haben.

Zahlen zur Einführung sind damals in der Presse kursiert und kommentiert worden. Ich würde daher ungern neue Zahlen hinzufügen. Für Dinge, die ich selbst anstoße, bin ich bereit, Verantwortung zu übernehmen. Mit Dingen, die ich erbe, muss ich leben.

Und damit umgehen.

Natürlich. Nur leben wir in der Kameralistik: Ein abgeschlossenes Jahr ist haushalterisch Vergangenheit. Das heißt: Das ist abgehakt. Die Kosten von damals belasten den laufenden Betrieb nicht mehr, sie wurden durch die guten Erträge dieser Jahre abgedeckt. Klar: Fraunhofer hätte bei einer günstigeren modularen Einführung mehr Geld in neue wissenschaftliche Instrumente oder ein neues Rechnersystem investieren können. Jetzt aber ist meine Aufgabe, Fraunhofer im laufenden Geschäft wieder in ein vernünftiges Verhältnis von Ausgaben und Einnahmen zu bringen.

"Wir halten uns alle Handlungsoptionen offen, auch den Ausstieg aus diesem System."

Bleiben wir bei IT-Entscheidungen, diesmal bei solchen, die in Ihre Gegenwart fallen: Fraunhofer hält weiter an Lizenzen mit US-Softwareanbietern fest, während andere Organisationen aus Gründen digitaler Souveränität davon wegwollen. Fraunhofer-intern führt das, wie ich höre, zu Widerstand und Kritik. Warum gehen Sie diesen Weg?

Wir setzen seit Langem US-amerikanische Produkte ein, in diesem Fall Microsoft 365, und aus unserer Sicht sind die sehr gut verhandelt nach dem Prinzip von Sparsamkeit und Wirtschaftlichkeit. Jetzt haben wir gerade nachverhandelt und das Verschlüsselungssystem umgestellt. Früher waren die Daten verschlüsselt, aber der Schlüssel lag beim Anbieter. Jetzt liegt der Schlüssel in der alleinigen Kontrolle von Fraunhofer. Das heißt: Die Datensouveränität ist gegeben. Meines Erachtens erleben wir hier eine eher fundamentale Debatte: Open Source gegen Standardprodukte. Ich glaube nicht, dass man einfach sagen kann: Open Source ist billig, gekaufte Software ist teuer. Entscheidend ist, dass wir wirtschaftlich sinnvolle Verträge schließen, Kündigungsoptionen behalten und nicht jede Funktionalität buchen, nur weil sie angeboten wird.

Aber die Risiken für den Betrieb sind doch völlig unterschiedlich.

Natürlich gibt es ein Risiko mit amerikanischen Produkten. Die Entscheidung der US-Regierung, die neueste Anthropic-KI für Nichtamerikaner zu sperren, hat noch einmal gezeigt, wie groß Abhängigkeiten sein können. Das muss für Europa, Deutschland und Fraunhofer von hoher Relevanz sein. Unsere Daten liegen auf Servern in Deutschland und Europa, und da bleiben sie auch. Wir beobachten die Entwicklungen sehr genau und halten uns alle Handlungsoptionen offen, auch den Ausstieg aus diesem System. Aber jetzt und heute zweifeln wir nicht, dass es der richtige Schritt war.

War das mit Anthropic für Sie wirklich erst der Aha-Moment? Dass die Abhängigkeit von US-Anbietern riskant ist, haben viele schon vorher gesagt.

Nein. Naiv sind wir nicht. Im vorliegenden Fall erhöhen wir durch die neue Verschlüsselungskomponente unsere Datensicherheit. Und ja, wir sehen das Problem, und wir kennen den Wert unserer Daten. Deshalb haben wir eine Option gezogen, um unser Risiko zu reduzieren. Und diese Option hat einen höheren Souveränitätscharakter.

Aber es bleibt ein amerikanisches System.

Ja, es ist eine amerikanische Technologie, wie übrigens die meisten Open-Source-Technologien, aber ein vollständig europäisches System. Die Daten waren früher mit dem Schlüssel des Anbieters verschlüsselt, was gegen Angriffe von außen schützt, aber dem Anbieter die Möglichkeit gibt, nach Belieben auf die Daten zuzugreifen. Heute sind die Daten mit unserem Schlüssel verschlüsselt und können nicht ohne unser Wissen entschlüsselt werden. Wenn wir den Schlüssel wegwerfen, kann Microsoft nicht mehr einfach an die Daten.

Sie dann aber auch nicht.

Wenn es nur eine einzige Fassung gäbe und die Platte nicht gespiegelt wäre, dann wäre sie weg. Aber das weiß jeder aus seiner Studien- oder Diplomarbeit: Man sollte immer eine Kopie irgendwo haben, weil man nicht alles noch einmal schreiben will.

"Der Gradient stimmt, aber die absolute Zahl stimmt noch nicht."

Und trotzdem vergisst man oft die Sicherungskopie.

Wenn einem zweimal derselbe Text abgestürzt ist, bekommt man diesbezüglich eine höhere Sensibilität.

Ein anderes internes Dauerthema bei Fraunhofer: der Frauenanteil in Führungspositionen. Sie haben selbst immer wieder gesagt, Fraunhofer müsse da stärker werden. Wie sieht es heute aus, in der Zentrale, in den Verbünden und vor allem bei den Institutsleitungen, die lange eine Männerdomäne waren?

Fraunhofer will bis Ende 2028 ein Viertel der Institutsleitungen mit Frauen besetzen. In Senat, Vorstand und Gremien haben wir unsere Ziele bereits erreicht. Bei den Institutsleitungen noch nicht. Da stehen wir derzeit bei 16 Frauen, das entspricht einem Anteil von 16,8 Prozent. In der Ebene darunter liegen wir bei 18,5 Prozent. Da wachsen wir gut nach, das macht Mut. Insgesamt beträgt der Frauenanteil beim wissenschaftlichen, technischen und administrativen Personal 37,1 Prozent. Der Gradient stimmt, aber die absolute Zahl stimmt noch nicht.

Wie wollen Sie mehr Tempo erzeugen?

Zum Beispiel mit weltweitem Scouting und Programmen wie TALENTA. Für die Berufung der Institutsleitungen bin ich als Fraunhofer-Präsident verantwortlich, aber natürlich folge ich dem Ergebnis einer Berufungskommission. Wir sehen deutlich weniger Bewerbungen von Frauen als von Männern. Und wir versuchen, wo immer möglich, im Sinne der besten Auswahl Frauen nicht zu übersehen.

Die Frauen nicht zu übersehen: Das klingt sehr passiv.

Ich habe das bewusst so formuliert. Wir hatten Situationen, in denen wir uns von einem überproportional starken Rekrutierungsansatz wieder zurückbewegt haben. Wenn man Frauen motiviert, den Hut in den Ring zu werfen, obwohl die Passfähigkeit nicht wirklich gegeben ist, hat am Ende niemand etwas davon. Wo es passt, sollten wir das mit aller Kraft umsetzen. Aber egal was kommt, eine Frau berufen zu wollen, bringt auch der betreffenden Frau nichts. Um das deutlich zu sagen: Ich bin mit unseren Erfolgen nicht zufrieden, auch mit mir selbst bin ich da kritisch. Fraunhofer ist stark geprägt von Maschinenbau, Elektrotechnik, Informatik und Ingenieurwissenschaften, also von Fächern, die seit jeher weniger weibliche Absolventen hervorbringen, als wir uns wünschen würden. Das ist ein ganz grundsätzliches Problem. Am Karlsruher Institut für Technologie, das ich vorher geleitet habe, hatten wir mit Life Sciences und Medizintechnik mehr weibliche Studierende, die man von Anfang an fördern konnte.

"Ich verteidige die Agenda, obwohl es gar nicht meine Agenda ist. 
Aber ich verteidige sie, weil ich sie gut finde.“

Lassen Sie uns über die Bundespolitik sprechen. Als Forschungsministerin Dorothee Bär im Mai die Roadmaps zur Hightech-Agenda präsentiert hat, haben Sie gesagt, das sei die "Initialzündung für eine konsequente Innovationspolitik" und den beschleunigten Transfer strategischer Schlüsseltechnologien in die Industrie. War das Höflichkeit oder echte Begeisterung?

Ich meinte das wirklich so. Die Hightech-Agenda ist eine Hightech-Agenda, keine allgemeine Forschungsagenda. Sie beschreibt Technologiefelder, in die wir als Gesellschaft, als Deutschland investieren sollten. Und für jedes dieser Felder sehe ich Beiträge, die wir als Fraunhofer leisten können. Ich sehe Märkte, die schon da sind oder entstehen könnten, und einen gewaltigen Return on Investment. Ich bin überzeugt: Die sechs gewählten Schlüsseltechnologien sind die richtigen. Wenn jetzt noch Wasserstoff und Robotik dazukommen, fände ich das klug.

Meine Frage bezog sich aber auf die Umsetzung, und für die stehen die Roadmaps. Einige Experten sehen darin eher übervolle Stoffsammlungen als konkrete Fahrpläne, die sie ja eigentlich sein sollten.

Eine Roadmap zeigt den Weg, wo ich hinwill, und die Straße, wie ich dorthin komme. Dafür brauche ich Meilensteine. Und ja, hier muss die Umsetzung entschiedener werden. Wir dürfen nicht wieder den klassischen Gießkannen-Geldsegen machen, Geld in die Breite geben und hoffen, dass am Ende etwas herauskommt. Wir brauchen spezifische Instrumente: Ziel definieren, Aufgabe definieren, Zeit definieren. Die Roadmaps machen da aber einen guten Anfang. Bei der Entwicklung neuer Technologien verschieben sich die Ziele unterwegs manchmal, neue Erkenntnisse kommen hinzu, auf die man reagieren muss. Man kann nicht einfach stoisch den einmal eingeschlagenen Weg zu Ende fahren und dann einen Abschlussbericht abgeben. Also: Ich bin nach wie vor Fan der Themen und Instrumente in der Hightech-Agenda. Jetzt müssen die Projekte an den Markt, Konsortien müssen sich bilden, und dann muss es losgehen.

Jetzt sagen Sie: Es muss losgehen. Aber genau das haben die meisten Kommentatoren schon vor einem Jahr gesagt, als das BMFTR im Juli die Hightech-Agenda als Konzept veröffentlichte. Muss man nicht ehrlicherweise sagen: Es dauert schon wieder alles ziemlich lang?

Vor einem Jahr wurden die Themen und Ziele genannt und angekündigt, für jedes Feld eine Roadmap zu entwickeln. Diese Roadmaps liegen jetzt vor, entstanden in einem Dialog mit vielen Beteiligten und über mehrere Ministerien hinweg. Der wichtige Punkt ist: Wir haben jetzt nicht sechs Ministerien, die jeweils ihre eigene Strategie fahren. Die Ministerien haben sich zusammengerauft und ihre Themen in gemeinsame Roadmaps hineingeschrieben. Man erkennt sogar die Handschriften. Wenn man Insider ist, sieht man: Dieser Satz kommt vermutlich von diesem Ministerium, dieser von jenem. Aber es steht jetzt in einer Roadmap. Das ist ein großer Schritt.

"Fraunhofer hat sich immer zu seinem gesellschaftlichen Auftrag bekannt, 
und die Verteidigung unseres Landes gehört dazu.“

Das BMWE von Katherina Reiche fiel im Agenda-Prozess sehr wohl dadurch auf, seine eigene Strategie zu fahren, womöglich der Grund, warum statt einer Roadmap für "Fusion und klimaneutrale Energieerzeugung" zunächst nur eine für "Fusion" erschien, also für den Teil, den das BMFTR verantwortet.

Das weiß ich nicht. Aber das BMWE ist auch nur eines von mehreren Ministerien und hat gegenüber der Wirtschaft eine ganz andere, viel kurzfristigere Verantwortung. Natürlich hat die Roadmap Zeit gekostet. Menschen mussten mitgenommen werden, es gab Beteiligung, jetzt auch noch die Online-Konsultation. Ob das am Ende schnell genug war, kann ich nicht beantworten. Aber jetzt muss es in die Umsetzung kommen. Sie merken, ich verteidige die Agenda, obwohl es gar nicht meine Agenda ist. Aber ich verteidige sie, weil ich sie gut finde.

Ihr Nachfolger am KIT hat im Interview vergangene Woche ausdrücklich auf die Rolle der Fraunhofer-Institute rund um Karlsruhe bei der Sicherheits- und Militärforschung hingewiesen. Wenn man Konsolidierung, Hightech-Agenda und Zeitenwende zusammendenkt: Sind Sicherheits- und Verteidigungsforschung die Wachstumsmärkte für Fraunhofer?

Mindestens Kompensationsmärkte, möglicherweise auch Wachstumsmärkte. Wir führen derzeit konkrete Gespräche mit dem Verteidigungsministerium über eine Anhebung unserer Grundfinanzierung. Der größte Teil kommt aus dem BMFTR aus dem PFI, ein kleinerer Teil aus dem Verteidigungsministerium.

Wobei der kleinere Teil schon jetzt einen dreistelligen Millionenbetrag bedeutet.

Um die 120 Millionen Euro, verglichen mit rund 850 Millionen aus dem Forschungsministerium. Zwischen einigen Fraunhofer-Instituten und dem Verteidigungsministerium gibt es seit vielen Jahren eine enge Verbindung. Die Logik ist dort anders: Die Grundfinanzierung wird mit konkreten Themen und Bedarfen verbunden. Aktuell sehen wir da eine hohe Nachfrage in Feldern, die früher eher unter Dual Use liefen: Materialwissenschaften, Produktionstechnologien, IT-Security. Das wird alles jetzt direkt verteidigungsrelevant. Mit der bisherigen Grundfinanzierung allein können wir das nicht leisten, deshalb geht es auch um Projektfinanzierungen.

Was haben Sie, was die Hochschulen nicht haben?

Wer verteidigungsrelevant forscht, braucht sichere Dateninfrastrukturen, Geheimschutz und sicherheitsüberprüftes Personal. Diese Voraussetzungen haben historisch vor allem DLR, Fraunhofer und die beiden Bundeswehr-Universitäten. Deshalb habe ich Universitäten wie dem KIT gesagt: Wir stehen euch als Kooperationspartner zur Verfügung. Skeptisch wäre ich nur, wenn jetzt jede Universität meint, sie müsse das alles selbst aufbauen.

An Universitäten wird aktuell und teilweise heftig über Dual Use und Militärforschung gestritten. Gibt es solche Debatten auch bei Fraunhofer?

Bei Fraunhofer gab es die eigentlich nie. Aber auch bei uns gilt natürlich die Freiheit der Wissenschaft. Wenn jemand sagt: Ich möchte mich aber an diesem oder jenem Projekt nicht beteiligen, dann lautet die Antwort: Forsche bei Fraunhofer auf einem anderen Gebiet. Als Organisation aber hat Fraunhofer sich immer zu seinem gesellschaftlichen Auftrag bekannt, und die Verteidigung unseres Landes gehört dazu, sie steht im Grundgesetz. Zur Wahrheit gehört aber auch: Lange war Militärforschung gesellschaftlich wenig populär, und entsprechend haben sich die Institute, die in diesem Bereich aktiv sind, verhalten: Sie haben geforscht, sind aber mit ihrer Arbeit nicht groß nach außen gegangen, weil es schnell negative Reaktionen gab. Das hat sich komplett gedreht. Wir erleben viel positive Rückendeckung, auch aus der Bevölkerung an den Standorten.

"Wo sich alle nur auf einen Rand beziehen und sagen, wir hätten 
nur ein einziges Problem in diesem Land, gehen wir nicht mit." 

In zwei Bundesländern steht die AfD Umfragen zufolge vor einer Mehrheit bei den anstehenden Landtagswahlen, die Partei hat im Falle einer Regierungsübernahme grundsätzliche Veränderungen in der Wissenschaftspolitik angekündigt. In der Allianz der Wissenschaftsorganisationen gab es eine Debatte darüber, wie deutlich man sich zu der Partei positionieren sollte. Am Ende erschien lediglich ein warnender FAZ-Gastbeitrag, verfasst von der Präsidentin der DFG und den Präsidenten von Hochschulrektorenkonferenz und Wissenschaftsrat. Warum nicht auch von Ihnen?

Wir haben als Fraunhofer ein klares Statement abgegeben: für die Demokratie, gegen Angriffe auf die Demokratie, gegen Extremismus, Rassismus und Antisemitismus. Aber wir sehen die Gefährdung unseres Systems nicht eindimensional. Wir haben ein Problem mit radikalen Rändern, und ich sage bewusst: Ränder im Plural. Wo sich alle nur auf einen Rand beziehen und sagen, wir hätten nur ein einziges Problem in diesem Land, gehen wir nicht mit. Wir bekennen uns zu Meinungsfreiheit, Wissenschaftsfreiheit und Vielfalt. Aber wenn ich die Gefährdung systemisch mehrdimensional sehe, kann ich kein eindimensionales Statement unterschreiben.

Sie würden also nicht sagen: Die AfD ist derzeit die Hauptgefahr für unsere Demokratie?

Sie ist eine Gefahr, so würde ich es formulieren. Und die darf man nicht ausblenden. Aber ob sie die Hauptgefahr ist, müssten Verfassungsschützer oder andere beurteilen. Ich würde mich als Ingenieur nicht dazu hinreißen lassen, eine einzige Gefahr zur Hauptgefahr zu erklären und damit andere automatisch herabzustufen. Ich möchte dafür sensibilisieren, unsere Demokratie nicht einseitig zu betrachten. Für mich ist jeder radikale Rand erst einmal gefährlich.

Wenn Sie von radikalen Rändern sprechen: Bereiten Sie Fraunhofer darauf vor, dass Angriffe auf die Wissenschaftsfinanzierung und sogar den für Sie so wichtigen PFI kommen könnten, etwa über die GWK, wo auch einzelne Länder mitentscheiden?

Es ist meine Aufgabe als Präsident, die verschiedensten Szenarien zu bedenken. Aber wir leben in einem Rechtsstaat, in einem geordneten System mit einer funktionierenden Verfassung. Darauf baue ich, und auf den Rechtsstaat vertraue ich sehr stark. Deshalb bereite ich Fraunhofer nicht hyperaktiv auf Dinge vor, die außerhalb unseres rechtsstaatlichen Systems lägen. Wenn der Rechtsstaat ausgehebelt würde, geriete unser ganzes Land in eine Dysbalance. Aber selbstverständlich machen wir uns Gedanken über verschiedene Szenarien.

"Wir haben als System, als Gesellschaft, als Gemeinschaft 
verlernt, gemeinsam ein Risiko einzugehen.“

Herr Hanselka, bislang haben wir hauptsächlich über die zahlreichen Probleme und Baustellen gesprochen, mit denen Sie konfrontiert sind. Worüber würden Sie lieber ein Interview führen?

Lassen Sie uns bitte mal über Risiko-Appetit sprechen. Nicht Risikovermeidung, sondern Risiko-Appetit. Wir reden viel über Bürokratie und Langsamkeit. Bürokratie in einem gesunden Maß ist etwas Gutes, denn dies bedeutet, es gibt Regeln. Aber überbordende Bürokratie ist eine Antwort auf Angst: Weil man Angst hat, regelt man Dinge übergenau. Als System, als Gesellschaft, als Gemeinschaft haben wir verlernt, gemeinsam ein Risiko einzugehen, die Ärmel hochzukrempeln und etwas zu machen, weil es möglicherweise auch schiefgehen kann. Ich war heute in einem Fraunhofer-Institut, das seine Kantine über eine Initiative der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wieder zum Laufen gebracht hat: eigener Verein, Spenden, private Darlehensgeber, Service-Clubs und abends mit Veranstaltungen. Das hat mich sehr positiv beeindruckt. In dieser verkrusteten Welt sagen Menschen: Wir machen es selber, weil von oben nichts kommt.

In dem Fall sind aber oben Sie, oder?

Ich bin oben, ja. Aber über mir ist das Zuwendungsrecht. Und darin steht, was ich alles nicht darf. Ich darf eben Essen für Mitarbeitende nicht einfach subventionieren oder, konkret gesagt, nur in engen Grenzen. Ich könnte mutig sagen: Was schert mich das Zuwendungsrecht, mir ist die Zufriedenheit meiner Mitarbeitenden wichtig. Aber dann würde niemand meinen Mut und mein Risiko decken, im Gegenteil.

Jetzt wollten Sie etwas Positives sagen, und schon meckern wir wieder über das, was schiefläuft.

Ich habe ja eine Idee, wie man damit umgehen kann. Wir reden immer wieder über KI. Und KI braucht Regeln, Daten, Vorschriften, aus denen sie lernen kann. Unsere Bürokratie ist dafür ideal: Alles ist dokumentiert, Tausende Seiten Papier. Warum lassen wir das ganze Zeug nicht von KI-Agenten machen, das würde uns auch bei unseren Berichtspflichten entlasten.

Was aber, wenn die Verwaltungen auch mit KI-Agenten aufrüsten, die wiederum mehr Bürokratie generieren?

Das wird eine Schlacht. Aber wir als Fraunhofer haben die besseren KI-Agenten (lacht).

Im Ernst: Ich hätte erwartet, dass Sie jetzt über neue Innovationen und Forschungsfelder bei Fraunhofer schwärmen.

Sie wissen, ich bin Ingenieur und technikbegeistert. Aber wir haben vorhin über die Hightech-Agenda gesprochen, und dort stehen für mich die Zukunftsfelder. Fraunhofer ist angewandt. Von mir werden Sie kein Forschungsfeld hören, an das noch keiner gedacht hat; das wäre eher etwas für die Grundlagenforschung und für Fraunhofer vielleicht in 20 Jahren interessant. Aber die Themen, aus denen man jetzt etwas machen kann, stehen auf der Agenda. Für jedes davon kann ich mich begeistern. Sie müssen nur gemacht werden.

Interview: Jan-Martin Wiarda