Zwischen einer Entdeckung und einem Produkt fehlt selten die Idee und fast nie das Geld. Doch zu viel gute Wissenschaft versickert in Zuständigkeiten, Projektlogiken und fehlender operativer Kontinuität. Ein Gastbeitrag von Michael J. Bojdys.

Illustration KI-generiert.

EINE ENTDECKUNG, die im Labor funktioniert, aber niemanden erreicht, ist kein halber Erfolg. Sie ist versenktes Steuergeld mit einer Veröffentlichung als Anhängsel. Ich habe neun Jahre in Berlin zwischen einer Forschungsgruppe, einem Hochschulverbund, mehreren Konsortien, einem Spin-off und den Gremien verbracht, in denen Transferregeln entstehen – und an jeder Station zeigte sich dasselbe Muster. Was gute Wissenschaft daran hindert, ein Produkt zu werden, ist selten die Idee und fast nie das Budget. Es ist die Ebene dazwischen: Wer entscheidet, auf welcher Grundlage, bis wann, und wer trägt die Folgen, wenn eine Frist reißt? Der Weg von der Idee zum Produkt ist eine Kette von Übergaben. Jede Übergabe braucht jemanden, der sie verantwortet, und jede Verantwortung braucht eine Struktur, die den nächsten Personalwechsel überlebt. Der Transfer reißt an dem Glied, das zuerst fehlt.

Am 1. August verlasse ich Berlin und gehe nach Brüssel, um beim Europäischen Innovationsrat – dem Geldgeber der EU für Hochrisiko-Technologien – risikoreiche Vorhaben zu fördern. Bevor ich gehe, möchte ich denen, die hierbleiben und am Wissenschafts- und Technologiestandort Berlin als Innovationsökosystem weiterbauen, das weitergeben, was ich selbst erst nach langer Zeit erkannt habe.

Wohin die Zeit tatsächlich fließt

Fragt man, warum ein chemisches Ergebnis zehn bis fünfzehn Jahre bis in den Markt braucht, hört man von technischem Risiko, Skalierung und Regulierung. Diese Faktoren sind real. Der Großteil der Zeit geht aber nicht dort verloren. Er geht verloren, weil Wissen in einzelnen Laboren, Formaten und Rechtsräumen eingeschlossen bleibt, ohne gemeinsame Infrastruktur, die ein Ergebnis auffindbar, prüfbar und für die nächste Gruppe anschlussfähig macht. Eine Erkenntnis, die ein Team allein nicht verwerten kann, bleibt liegen, weil es keinen Weg gibt, sie an ein Team weiterzugeben, das es könnte.

Diese Lücke ist nicht nur ein Problem einzelner Labore. Sie zeigt sich auch auf der Ebene ganzer Standorte: überall dort, wo große Ziele formuliert werden, die operative Kontinuität aber nicht mitfinanziert und nicht verbindlich organisiert ist. Was im einzelnen Labor an der Übergabe scheitert, scheitert auf Standortebene am anderen Ende der Kette: an der Kontinuität. Berlin ist dafür ein aufschlussreicher Fall. Die Berliner Universitätsallianz behielt 2026 ihren nationalen Exzellenzstatus, während rund 786 Millionen Euro einst zugesagter Grundfinanzierung fehlten; die Reserven der drei Universitäten dürften bis 2028 aufgebraucht sein, und das Hauptgebäude der Technischen Universität ist seit dem 9. Mai 2026 gesperrt. Das sind nicht einfach drei Krisenmeldungen nebeneinander. Sie zeigen, was passiert, wenn Exzellenz, Infrastruktur und dauerhafte Handlungsfähigkeit auseinanderfallen. Exzellenz ist zugesagt, der laufende Betrieb nicht finanziert, und die Verantwortung für diese Lücke hat keine Adresse.

Ein Konsortium scheitert auf dieselbe Weise, sobald seine gemeinsame Entscheidungshistorie verschwindet und jede E-Mail zur Prüfung von Gedächtnis und Motiven wird. Der Transfer scheitert still, eine ins Stocken geratene Übergabe nach der anderen, und niemand wird dafür verantwortlich gemacht.

"Eine Entdeckung, die niemanden erreicht, ist nicht einmal ein halber Erfolg. Sie ist versenktes Steuergeld mit einer Veröffentlichung als Anhängsel."

Die Asymmetrie, die niemand erwähnt

Kontinuität ist im deutschen Wissenschaftssystem keine Frage des Bedarfs, sondern der Rechtsform. Und auch wenn einzelne Forschungs- und Transferprojekte an Hochschulen fast nie an ihrem Budget scheitern, ist die Finanzierungslogik doch ein Teil des Problems. Denn Transfer braucht dauerhafte Funktionen, eine Rahmung, die in keiner Projektlogik gut aufgehoben ist: Menschen, die Entscheidungen dokumentieren, IP-Fragen klären, Daten anschlussfähig halten, regulatorische Wege kennen und nach einem Personalwechsel nicht wieder bei null beginnen.

Die vier großen außeruniversitären Forschungsorganisationen können das leisten. Denn Max Planck, Helmholtz, Fraunhofer und Leibniz sowie die DFG verfügen über einen garantierten jährlichen Aufwuchs von drei Prozent, festgeschrieben bis 2030 im Pakt für Forschung und Innovation. Universitäten, an denen die meisten frühen Entdeckungen und nahezu die gesamte Promotionsausbildung stattfinden, haben keine vergleichbare Garantie für ihre Grundfinanzierung; die Bundesmittel für ihre Lehre, der Zukunftsvertrag, sind geringer, steigen nur moderat, und wie es nach 2027 weitergeht, müssen Bund und Länder noch verhandeln. In der Folge wandert Transferkapazität zu den Einrichtungen mit der stabileren Basis, was miterklärt, warum so viel an Universitäten entstandene Wissenschaft keinen Weg in die Anwendung findet. Die Hochschulrektorenkonferenz fordert diese Parität seit Jahren, ohne Erfolg. Die garantierten Mittel hängen damit an den Strukturen, nicht an der Mission – und genau dort klafft die Lücke.

Ein gemeinsamer Maßstab

Wenn die operative Ebene nicht unsichtbar bleiben soll, braucht sie einen gemeinsamen Maßstab, denn Verantwortung lässt sich nur zuweisen, wenn vorher feststeht, was als Nachweis gilt. Dafür gibt es einen erprobten Maßstab. In fast jedem Gespräch über ein Projekt oder einen Verbund stelle ich die acht Heilmeier-Fragen, benannt nach dem früheren DARPA-Direktor George H. Heilmeier:

1. Was wollen Sie erreichen? Beschreiben Sie das Ziel in Alltagssprache, ohne Fachjargon.

2. Wie wird es heute gelöst, und wo liegen die Grenzen der gängigen Praxis?

3. Was ist neu an Ihrem Ansatz, und warum wird er gelingen?

4. Wen kümmert es? Wenn es gelingt, welchen Unterschied macht es, und für wen?

5. Was sind die größten Risiken – technisch, regulatorisch, am Markt, finanziell, im Team?

6. Was wird es kosten? Eine grobe Größenordnung für die nächsten drei bis fünf Jahre.

7. Wie lange wird es dauern – bis zur ersten Wirkung und bis zum vollen Erfolg?

8. Woran messen Sie Erfolg? Konkrete Zwischen- und Abschlussprüfungen.

Die Fragen klingen schlicht und sind sehr einprägsam, und genau das ist ihre Stärke im Stakeholder-Gespräch: Die Architektinnen eines Innovationsökosystems müssen sich und ihre Partnerinnen an ihnen messen, und das bei jedem Zwischenbericht erneut. Ein Team, das Frage 4 nicht beantworten kann, hat eine Publikation, aber kein Projekt. Ein Verbund, der Frage 8 ausweicht, hat eine Pressemitteilung, aber keinen Plan.

Was bereits funktioniert

Es fehlt in Deutschland und Europa nicht an Instrumenten. Es fehlt an der verbindenden Praxis zwischen ihnen. Die Bausteine einer Lösung sind vorhanden.

Deutschland hat Transferformate wie T!Raum und den DATIpilot geschaffen; die SPRIND fördert Sprunginnovationen, der Europäische Innovationsrat risikoreiche Vorhaben europaweit, und FAIR-Infrastrukturen sollen Forschungsdaten auffindbar und anschlussfähig machen. Was den digitalen Unterbau betrifft, ist am weitesten die Nationale Forschungsdateninfrastruktur (NFDI) gekommen, jährlich mit bis zu 90 Millionen Euro von Bund und Ländern bis 2028. Herausgekommen sind allerdings über zwei Dutzend Konsortien, fein nach Fächern getrennt, in der Qualität sehr ungleich, und der Sprung in die industrielle Anwendung ist bisher weitgehend ausgeblieben. Viele Dateninseln, kaum Brücken dazwischen. Sie setzt Standards und sichert Daten; die konkrete Übergabe im einzelnen Vorhaben organisiert sie nicht.

Der Wissenschaftsrat kommt in seiner Evaluation vom Juli 2025 zum selben Befund. Die projektförmige Finanzierung trage keine dauerhafte Infrastruktur und halte das Fachpersonal nicht; die Gremien seien zu komplex, um zu steuern. Empfohlen werden Konsolidierung, feste Stellen und ein Umbau der Governance, und über die Förderung ab 2029 entscheidet die Politik erst. So steht auch das größte gemeinsame Datenprojekt da wie die Hochschulen: dauerhaft gebraucht, befristet finanziert.

Keines dieser Elemente ersetzt die operative Übersetzung zwischen einem Ergebnis und dem Team, das daraus etwas machen könnte. Dafür braucht es benannte Personen, Entscheidungsrechte und die Gewohnheit, dort präsent zu sein, wo Förderlogiken, Normen und Transferregeln entstehen. 2019 brachte ich – damals im Kreis der Young Scientists des Weltwirtschaftsforums – Vorschläge zur Beschleunigung des Transfers zu den Abgeordneten, die SPRIND und DATI im Bundestag vorantrieben, aus Regierung wie Opposition. Vor mir im Flur wartete eine Lobbyistin der Pharmaindustrie, hinter mir ein weiterer Lobbyist der chemischen Industrie, und außer mir stand kein Wissenschaftler in der Reihe. Die Instrumente wurden gebaut. Die Gewohnheit, dort zu erscheinen, wo sie entworfen werden, folgte nicht.

Vier Schritte für die, die bleiben

Keiner dieser Schritte erfordert einen technischen Durchbruch. Verlangt werden allerdings Innovationsökosystem-Architekt*innen, die Verantwortung übernehmen, über den ersten Rückschlag hinaus. Meine Schlussfolgerungen:

– Bauen Sie die operative Ebene, bevor Sie sie brauchen. Legen Sie fest, wer Entscheidungsbefugnis hat, was als Nachweis gilt, wo die Schwellen für "Weiter" oder "Stopp" liegen und wie schnell Sie in einer Krise handeln. Die acht Fragen oben sind ein guter Anfang für das, was als Nachweis gilt. Beginnen Sie dann mit einer Seite für ein Projekt: die eine Person, die es stoppen kann, die zwei oder drei Befunde, die einen Stopp oder Kurswechsel rechtfertigen, und der Ort, an dem diese Entscheidung protokolliert wird, damit sie nicht einen Monat später per E-Mail wieder aufgerollt wird. Diese Festlegung ist die kleinste funktionierende Version der ganzen operativen Ebene, und die meisten Teams haben sie nie vereinbart.

– Halten Sie Wissen gemeinsam. Legen Sie Forschungsergebnisse auf einer gemeinsamen, FAIR-konformen Infrastruktur ab, damit ein Ergebnis auch außerhalb des Labors auffindbar und nutzbar ist und ein stockender Befund zu einer Gruppe wandern kann, die ihn vorantreibt. Ein Patent, das ungelesen in einem einzelnen Institut liegt, bringt keinen Transfer.

– Bündeln Sie Kompetenzen, bevor Sie dazu gezwungen werden. Berlins Reflex ist es, jeden Lehrstuhl, jedes Institut und jede Universität allein zum Ministerium oder zum Senat zu schicken. Beginnen Sie mit einem einzeiligen Leitbild, auf das sich die Partner wirklich einigen, und mit der einen Kompetenz, die der gebündelte Verbund bietet und die keiner allein leisten kann. Können Sie diese Kompetenz nicht benennen, haben Sie eine administrative Fusion, die den ersten Haushaltsstreit nicht übersteht.

– Seien Sie dort, wo die Regeln geschrieben werden. Transferpolitik, Förderkriterien und Normen entstehen in Räumen, die Wissenschaftler*innen selten betreten. Setzen Sie in jeden davon eine sachkundige Person – in ein Gremium, eine Anhörung oder einen Normenausschuss –, und die Entscheidungen werden nicht mehr nur von denen getroffen, die dort hineinverkaufen.

Was es kostet, dies zu ignorieren

Die operative Ebene als Gemeinkosten zu behandeln, ist die teure Wahl, und die Rechnung kommt spät. Eine Entdeckung, die warten muss, verkündet ihren eigenen Tod nicht; sie wird einfach nie das Unternehmen, die Therapie oder das Material, das sie hätte sein können, während die Mittel, die sie bezahlt haben, sich still in eine Zitationsmetrik verwandeln. Ohne Kontinuität übernimmt niemand dauerhaft Verantwortung. Ohne Verantwortung findet keine Übergabe statt, und die Idee bleibt in der Kinderstube der Unis stecken. Wer in Berlin bleibt, entscheidet, wohin das geht. Die operative Ebene, die Wissenschaft in die Welt trägt, muss stehen, bevor jemand dazu zwingt – denn wer zu spät kommt, den bestraft das Leben.

Michael J. Bojdys ist Chemiker, Erfinder und Innovations-Berater; er leitet bis Ende Juli 2026 die Arbeitsgruppe Funktionale Nanomaterialien an der Humboldt-Universität zu Berlin und hat dort das Batterie-Spin-off "MANA.energy" mitgegründet.