"Die Zeiten ändern sich gerade"

>> Haben Sie damit nicht gerade den entscheidenden Grund genannt, warum Strategien in den allermeisten Fällen eben nicht funktionieren? Neulich haben Sie in Forschung und Lehre die Idee der Lehrverfassung gepriesen. Dem hielten in derselben Ausgabe die Soziologen Stefan Kühl und Marcel Schütz entgegen, durch einen strategisch „verfassten“ Lehrbetrieb würden die Hochschulen „zunächst vor allen dazu gezwungen, ihre Fassadenpflege noch weiter zu optimieren, das heißt, eigene sporadische Maßnahmen aufwändig mit Managementgeklingel zu garnieren.“

 

Innovationen brauchen Freiräume, dem würde ich ja gar nicht widersprechen. Aber ich behaupte, dass Sie solche Freiräume strategisch ermöglichen müssen. Wir haben an deutschen Universitäten nicht die notwendigen Spielräume, um für alle die Lehrverpflichtung deutlich zu verringern. Darum brauchen wir Strategien, um diejenigen, die sich besonders für die Lehre engagieren, zeitlich in die Lage zu versetzen, Innovationen zu erarbeiten und zu erproben. 

 

Dann lassen Sie uns konkreter werden. Erklären Sie uns bitte in ein paar Sätzen Ihre Lehrstrategie.

 

Zunächst mal will ich noch über den Prozess der Strategiebildung reden, denn der ist mindestens so wichtig wie das Ergebnis selbst. In Mainz spielt die Auseinandersetzung mit der Qualität der Lehre seit den 90er Jahren eine hervorgehobene Rolle. Damals wurde hier ein Zentrum für Qualitätssicherung und Qualitätsentwicklung gegründet, das sich der Lehre, der Forschung und dem Wissenschaftsmanagement widmet. Das Zentrum ist als zentrale wissenschaftliche Einrichtung konzipiert. Die Wissenschaftler, die dort arbeiten, waren von Anfang an nicht nur für Qualitätsmanagement zuständig, sondern sie sind auch selbst in der Hochschulforschung und in der Hochschuldidaktik aktiv. Sie publizieren und werben Drittmittel ein. Das halte ich für ihre Akzeptanz unter den anderen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern für wichtig. Sie können ihr Tun wissenschaftlich reflektieren – was das Handeln an einer Universität eigentlich immer begleiten sollte.  

 

Okay, das war in den 90er Jahren. Und dann?

 

Vor bald zehn Jahren nahm dann die Debatte in der Universität Fahrt auf: Brauchen wir eine Lehrstrategie, und wie sollte sie aussehen? Ein erster Entwurf entstand und wurde über die Fachbereichsräte in die einzelnen Fächer und alle rund 150 Institute der Universität hineingespielt. So wurde die Strategie diskutiert und am Ende vom Senat der Universität beschlossen. Professoren, wissenschaftliche Mitarbeiter, Studierende, alle konnten mitreden, und nur so geht es. Sonst denken Sie sich ein tolles Papier aus, das aber nichts bewirkt, weil diejenigen, die täglich die Lehre machen, nicht dabei waren und es nicht in ihren Herzen tragen. >>

>> „Lehrverfassungen? Das werden doch wieder nur Papiertiger“, winken tatsächlich auch jetzt viele wieder ab. Und Sie behaupten, bei Ihnen sei das anders gelaufen? 

 

Natürlich fängt es erstmal mit Zielen an, die auf dem Papier stehen. In unserem Fall elf Ziele, darunter zum Beispiel der Wunsch, Raum für Reflexion und Innovation in der Lehre zu schaffen, oder auch die Absicht, die Zahl der Studierenden mit Auslandserfahrung zu erhöhen. Die Studienberatung wollten wir ebenfalls professionalisieren. Doch im zweiten Schritt müssen dann die konkrete Maßnahmen folgen, durch die die Ziele umgesetzt werden können. Nehmen wir beispielhaft das Gutenberg-Lehrkolleg, eingerichtet als think tank für Fragen der Lehre und zur Unterstützung innovativer Lehrprojekte. Im Leitungsgremium dieses Kollegs sitzen Leute, die sich in besonderer Weise um die Lehre verdient gemacht haben, die Lehrpreise gewonnen haben oder bei den Evaluationen durch die Studierenden besonders gut abschneiden. Auch wissenschaftliche Mitarbeiter und Studierende gehören zum Kolleg. Pro Jahr stehen ihm rund eine Million Euro zur Verfügung. Daraus werden innovative Lehrprojekte finanziert, aber auch „Lehrfreisemester“, also die Freistellung von den Standardaufgaben der Lehre zur Entwicklung innovativer Lehrprojekte. 

 

Schön für den einzelnen Lehrenden. Aber hat am Ende die Universität etwas davon?

 

Das ist die zentrale Frage. Und darum müssen die Antragsteller immer darlegen, wie aus einem einmaligen Highlight ein dauerhafter Mehrwert für die universitäre Lehre entstehen kann. Die besten Projekte werden beim jährlichen Dies Legendi, dem Tag der Lehre, universitätsweit zur Diskussion gestellt. Außerdem wird jedes Projekt evaluiert, damit wir sehen, was funktioniert und was nicht. 

 

Und was machen Sie, um die Studienberatung zu professionalisieren?

 

Wir haben im Qualitätspakt Lehre eine Projektförderung gewonnen, die uns dabei hilft. Nebenbei gesagt ist es eigentlich verwunderlich, dass der Qualitätspakt nicht „Exzellenzinitiative für die Lehre“ genannt worden ist, denn Exzellenz gibt es ja nicht nur in der Forschung. Aber gut. Auf jeden Fall haben wir dank des Paktes das Projekt LOB einrichten können, in dem es unter anderem darum geht, wie wir die Bologna-Reform und die neuen Studiengänge zu einem Erfolg machen können. Da stehen beispielsweise zusätzliche Mittel bereit, um die Studienberater in den Fachbereichen zu professionalisieren. Gute Beratung setzt gute Berater voraus. Wir bieten diese Fortbildung nicht nur für uns selbst, sondern auch für Angehörige anderer Hochschulen an. 

 

Entwickeln sich die Maßnahmen zu den elf von Ihnen genannten Ziele dann nach dem Zufallsprinzip, oder wussten Sie, als sie die Strategie vor sechs, sieben Jahren formuliert haben, schon, was kommen würde?

 

Da wussten wir natürlich noch nicht, dass es mal einen Qualitätspakt Lehre geben würde. Aber wir wussten, was wir wollen. Das ist so ähnlich wie in der Forschung und mit der Exzellenzinitative: Sie haben eine Strategie, und dann kommt das richtige Vehikel vorbei, um sie umzusetzen. Aber natürlich steckt damit in so einer Strategie auch etwas Anarchisches: Ich weiß nicht, welche Innovationen ich am Ende fördern werde. Die Ideen müssen aus der Praxis kommen. 

 

Die Ideen müssen aus der Praxis kommen und die Strategie eine breite Zustimmung in der Hochschule finden, sagen Sie. Schließt das jeden Schubser von außerhalb aus? Ist die Wissenschaftspolitik mit ihren Impulsen also machtlos?

 

Das will ich so nicht sagen. Die Exzellenzinitiative hat ja gezeigt, dass Anreize von außen durchaus etwas bewirken können. Da geht es nicht in erster Linie um die Fördergelder, sondern um das Prestige, das mit dem Erfolg verbunden ist. Das gilt auch für den Genius Loci Preis für Lehrexzellenz des Stifterverbandes. Am Ende funktionieren jedoch nur Anreize, die zu den vorhandenen Interessen der Hochschule passfähig sind. 

 

Ist eine Deutschen Lehrgemeinschaft oder – im Sinne des Wissenschaftsrats zurückhaltender formuliert – eine „eigene Stimme“ für die Lehre eine solche passfähige Idee? Die Hochschulrektorenkonferenz hat sie ungewohnt heftig abgelehnt. 

 

Die Idee ist ja nicht neu, sie wurde vor einigen Jahren schon diskutiert, als wir gerade unser Gutenberg-Lehrkolleg einrichteten, aber bislang ist der Plan nicht umgesetzt worden. Da schlagen ehrlich gesagt auch zwei Herzen in meiner Brust. Einerseits ärgert es mich, wenn Bund und Länder ihre Programme immerzu wie Karotten einsetzen, hinter denen sie uns Hochschulen herjagen lassen. Dann sollen wir Anträge schreiben für Dinge, die eigentlich zu unserer Grundausstattung gehören sollten. Andererseits weiß ich: Wären die 820 Millionen Euro einfach in die Grundfinanzierung der Hochschulen geflossen, statt sie in den Qualitätspakt Lehre zu stecken, hätten wir den Effekt an einer großen Universität wie der unseren kaum bemerkt. Da kann ein Wettbewerb schon helfen, aber nur bedingt, weil die Lehre anders funktioniert als die Forschung.

 

Wie meinen Sie das?

 

Der Goldstandard in der Forschung ist immer noch der persönliche Reputationsgewinn, über Auszeichnungen wie den Leibniz-Preis zum Beispiel oder ERC-Grants, die die individuelle Forschungsleistung belohnen. Während exzellente Forschung also auch ganz alleine gelingen kann, braucht gute Lehre neben der individuellen Leistung immer auch die gemeinsame Arbeit im Team – und das beschränkt die Möglichkeit persönlicher Wettbewerbsanreize. Das Ironische ist allerdings, dass wir in der Realität längst einen Forschungsverbund nach dem anderen starten, während viele Hochschullehrer Lehre immer noch als eine eher persönliche Sache ansehen und kollegialer Austausch immer noch zu wenig stattfindet. 

 

Exzellente Forschung geht ganz alleine: Ist es immer noch in Ordnung, als Hochschullehrer eine Niete zu sein, solange man in der Forschung top ist?

 

Als ich junger Wissenschaftler war, stimmte das wahrscheinlich noch. Doch die Zeiten ändern sich gerade. Vor wenigen Wochen wurden die ersten 468 Professuren im Tenure-Track-Programm vergeben. Die Entscheidung, ob eine solche Professur verstetigt wird, dürfte künftig auch stark von den Lehrleistungen abhängen. Womit wir wieder bei unserer Lehrstrategie sind. In Mainz, aber auch an vielen anderen Universitäten müssen Sie während eines Berufungsverfahrens längst nicht nur einen Forschungsvortrag halten, sondern auch eine Probevorlesung halten zu einem typischen Lehrthema. Und wenn Sie bei uns die vollen Leistungszulagen in der W-Besoldung haben wollen, müssen Sie sich als Professor hochschuldidaktisch fortbilden. Es mag ja immer noch didaktisch schlechte Hochschullehrer geben, aber wir sorgen systematisch dafür, dass es weniger werden.